Prominentie in het team

naar boven ↑

Case - Carmen

Carmen was een cliënte die naar een coach gestuurd was omdat er verschillende problemen waren in de manier waarop ze functioneerde. Een probleem was dat ze een conflict met haar manager directe leidinggevende had en met de directeur. Een ander probleem was dat zij heel wat maanden met een burn out thuis had gezeten. Haar direct leidinggevende had Carmen naar de coach gestuurd met de mededeling dat zij de organisatie zou moeten verlaten. Het doel van het gesprek met ons was om haar te helpen een nieuwe baan en organisatie te vinden die beter bij haar persoonlijkheid, capaciteiten en vaardigheden zou passen. Toen het gesprek begon was Carmen heel coöperatief richting de coach maar zeer vijandig tegenover haar bazen. Ze vertelde dat ze zichzelf niet was geweest het afgelopen jaar. Ze zei dat ze veel had geklaagd en geruzied maar dat dit niet haar fout was. Ze was helemaal niet zo. De directeur had haar niet goed behandeld. Hij had haar een promotie beloofd die niet doorging. Ze zei dat ze er genoeg van had en dat ze zou gaan vechten tegen de directeur en dat het haar doel was hem mee te sleuren in haar val. Zo'n 10 minuten na het begin van het gesprek stelde de coach de wondervraag.

Waarderend leiderschap

Een medewerkster binnen een organisatie had het gevoel, dat ze al enige jaren min of meer aan haar lot werd overgelaten. Ze vond dat ze weinig of geen respons bij haar manager kreeg en dat hij haar te weinig steunde. Ze vond haar werk zelf nog belangrijk genoeg, maar liep steeds meer met het idee haar heil elders te zoeken. Ik heb haar manager deze situatie voorgelegd. Deze reageerde heel verrast. Hij was van mening dat hij haar beslist niet negeerde, maar juist de vrijheid gaf haar eigen ding te doen. Hij was ervan overtuigd dat ze de capaciteiten bezat om op zelfstandige wijze invulling te geven aan de haar toebedeelde taak. Verder meende hij, dat hij voldoende respons had gegeven op de dingen, waar zij van tijd tot tijd mee kwam. Ook had hij er niet bij stil gestaan, zijn waardering voor haar inzet af en toe duidelijk te laten blijken. Ik heb hem toen gevraagd, of hij voor haar kort zijn waardering voor haar werk en persoon, met benoeming van de sterke punten, op papier wilde zetten. En daar, waar deze medewerkster eerst dacht dat praten over de situatie toch niet veel zin meer had, hebben we naar aanleiding van zijn schrijven drie openhartige en verhelderende gesprekken gehad. Dit heeft geleid tot goede afspraken in communicatie en ondersteuning. De medewerkster heeft weer plezier in haar werk en weet zich nu voldoende gewaardeerd en gesteund. (door Erik Kleine). Zie ook hier.

Alles 1% verbeteren

Case David Maister

Toen David Maister vele jaren geleden bij Harvard Business School ging werken als assistent professor was hij onzeker over zijn functioneren. Hij kwam niet goed uit de verf en hoopte dat dit bij zijn collega’s niet zou opvallen. Op een dag klopte een senior collega op zijn deur en het volgende korte gesprekje vond plaats.  

Loodgieterbedrijf komt haar afspraken na (ingezonden case)

Periode januari – september 2005

Als leidinggevende van de afdeling Dagelijks Onderhoud bij de Woningstichting heb ik te maken met diverse aannemers die in opdracht van ons reparaties uitvoeren. Een van de aannemers, een loodgieterbedrijf, kwam veelvuldig zijn afspraken met de bewoners niet na. Diverse gesprekken met hun uitvoerder en directeur, betreffende het nakomen van afspraken, leverden niets op. Soms ging het een week beter, daarna vervielen ze weer in hun oude gewoontes.

Periode september – heden

Na het voor de zoveelste keer niet nakomen van de afspraken heb ik de directeur (Jan) van het bedrijf uitgenodigd voor een gesprek. Voor het gesprek had ik voor mijzelf bepaald wat het doel moest zijn. Waar ik in het verleden emotioneel reageerde had ik mezelf nu voorgenomen om zakelijk te blijven en constant aan mijn doel te blijven denken.

Jan was op tijd voor zijn afspraak en ik gaf hem een rondleiding door onze net verbouwde entreehal. Hierna kwam ik snel terzake. Ik begon als volgt; “Jan, ik wil graag met jullie blijven samenwerken. Om de samenwerking te laten slagen is het belangrijk dat jullie de afspraken met onze huurders nakomen. Hoe kun je ervoor zorgen dat jullie in de toekomst jullie afspraken nakomen?” Hij zei dat hij heel graag met ons wilt blijven samenwerken en dat hij zijn medewerkers op hun hart zou drukken wat onze wensen zijn en hoe belangrijk het nakomen van afspraken voor ons is. Intern zou hij er per direct bovenop gaan zitten en zou hij geen excuses meer tolereren van zijn medewerkers. Hij verzekerde mij dat het niet weer zou gebeuren en maakte met mij de afspraak dat wij tot het eind van dit jaar geen klachten meer zouden krijgen van bewoners betreffende het niet nakomen van afspraken. Tevreden gaven we elkaar een hand en gingen onze weg. Over dit gesprek had ik na afloop een goed gevoel omdat ik zulke toezeggingen nog niet eerder van hem had gekregen. Hij draaide er vaak maar wat omheen en maakte slim gebruik van mijn emoties.

Twee weken na ons overleg had Jan een gesprek met mijn directeur waarin hij mij de complimenten maakte over het gesprek. Hij had haar verteld dat mijn optreden kort, duidelijk en zakelijk was en dat hij dit zeer prettig vond. Tot op heden, 21 oktober, hebben wij geen klachten ontvangen van bewoners!

De beer is los

Joke is een interne projectleider bij een overheidsinstelling en werkt daar al 18 jaar. Zij heeft een enorme kennis van de geschiedenis van de organisatie, van de werkwijzen en procedures en collega’s stellen haar dan ook veel vragen. Zij ervaart vele van die vragen als luie vragen en valt regelmatig uit. Messcherp zegt zij dan waar het op staat, met als gevolg dat collega’s boos worden en het project geen stap verder is gekomen. Zoals haar leidinggevende het benoemt: “de beer is los op de afdeling”. Zowel Joke als haar leidinggevende willen dat er iets gaat veranderen, want collega’s beginnen bang te worden voor Joke. In een viertal coachingssessies gaat Joke op zoek naar manieren om constructief te communiceren met collega’s, ook wanneer zij van binnen begint te koken. Joke begint aandacht te besteden aan de signalen die haar zeggen dat zij van het kookpunt begint af te raken (waar zij eerst vooral aandacht besteedde aan de signalen die zij kreeg wanneer zij begon te koken). Zij ontdekt onder andere dat het samenvatten van de doelstelling van een project en de stappen die daarin gezet moeten worden haar helpt om van het kookpunt af te raken. Na twee maanden oefenen in de praktijk weet Joke niet alleen zich constructief op te stellen naar haar collega’s toe, maar weet zij ook haar “gromgedrag” om te buigen naar constructief gedrag wanneer het kookpunt eens is bereikt. Haar leidinggevende zegt: “de beer was los, maar nu is hij vertrokken!”

Helende complimenten

Complimenten werken in een gevoelige werkrelatie helend. Een team van managers deed een tijdje geleden een complimentenronde. Om beurten brachten de teamleden kort een onderwerp in, op basis van een behaald succes, of een werkfrustratie (een klacht) of werkprobleem. De teamleden benutten, zonder dit van tevoren met elkaar af te spreken, de oefening om een verhaaltje te vertellen over de eigen positie in het team en op het werk en over wat er in het verleden was gebeurd en hoe ze dit had gevormd en beïnvloed. Er waren in het team positiewisselingen en verschuivingen geweest, een teamlid dat eerst leiding had gegeven ontving nu leiding van iemand anders waardoor er onderlinge gevoeligheden lagen die nooit waren uitgesproken. De complimentenronde die volgde op de verhalen had grote impact op alle teamleden. Door de persoonlijke verhalen was er meer begrip gekomen voor het perspectief van elk teamlid. De sterktes die de teamleden hadden ingezet om toch constructief aan het werk te blijven werden helder door de verhalen. Doordat de teamleden er complimenten over maakten werden die sterktes steeds explicieter benoemd. Na afloop van de complimentenrondes waren de werkrelaties versterkt, de openheid was toegenomen (er was ontroering bij alle teamleden) en het positieve samenwerkingsgedrag was versterkt en bevestigd. Individuele complimenten hielpen zo om een plek te geven aan de frustraties in het verleden en te vieren dat ondanks dit verleden de werkrelaties constructieve elementen hadden gehad. Dit bood een prima basis voor samenwerking in de toekomst.

De verandering nieuw leven inblazen

Een afdeling was bezig met een cultuurverandering waarbij het beter nakomen van afspraken een belangrijk doel was. Het veranderproces was gestart en had aanvankelijk geleid tot hoopgevende resultaten. Na ongeveer anderhalf jaar stelde men vast dat de klad erin was gekomen. Verschillende oude problemen traden opnieuw op en er was geen duidelijke sprake meer van vooruitgang. De afdelingsmanager belegde een vergadering over dit onderwerp. Hij benadrukte dat het normaal was dat er een terugval optrad en nodige de medewerkers uit om in kaart te brengen wat er allemaal was bereikt sinds de verandering was begonnen. Bij alle punten die genoemd werden vroeg hij bovendien wat de voordelen ervan waren en hoe het gelukt was ze te bereiken. Dit leverde een indrukwekkende hoeveelheid positief materiaal op en het was in de sessie te merken dat het enthousiasme voor de veranderdoelen weer toenam. Bovendien ontstond er weer trots en hoop. De manager nodigde de medewerkers vervolgens uit om te formuleren welke concrete resultaten zij de komende periode wilden gaan realiseren wat leidde tot een mooie lijst van afspraken. De energie voor verandering was even minder geweest maar na de sessie was hij zonder meer hersteld.

Van competentiemanagement een succes maken

De HR-manager van een middelgrote organisatie had de directie geadviseerd om competentiemanagement te gaan invoeren, omdat hij van mening was dat dit een samenbindend effect kon hebben op de hele organisatie en een goede kapstok voor het gehele HR-beleid en HR-instrumentarium zou zijn. De directie wist niet zoveel van competentiemanagement en was van mening dat als men competentiemanagement ging invoeren, die door een groot deel van de organisatie gedragen moest worden. Op een bijeenkomst waarin het managementteam en veel van de managers uit de managementlaag daaronder bijeen waren, legde de HR-manager hen een aantal keuzes met betrekking tot competentiemanagement voor. De bijeenkomst verliep tamelijk chaotisch omdat de visie, wensen en verwachtingen van de deelnemers erg sterk uiteen liepen. Na afloop van de bijeenkomst dacht de HR-manager er serieus over zijn functie neer leggen en zag niemand door de bomen het bos meer. De HR-manager zocht een sparring partner op en samen kwamen zij op de vraag "Waar was iedereen die de bijeenkomst heeft bijgewoond het wel over eens?" Wij verbaasden zich over het aantal punten van overeenstemming dat zij konden bedenken. De HR-manager stelde een korte notitie op waarin alle punten van overeenstemming genoemd stonden, evenals een paar punten waar nog geen overeenstemming over bestond en bracht deze in het volgende managementteam overleg in. Het management team was verrast door deze samenvatting en accordeerde de start van een competentiemanagementproject waarin de punten van overeenstemming het vertekpunt vormde. De punten van verschil kregen weinig aandacht. Nu had de HR-manager een duidelijk besluit om met competentiemanagement te gaan starten en ging hij gesprekken aan met ieder individueel managementteamlid. In die gesprekken stonden telkens de volgende vragen centraal:

• Gegeven het feit dat we competentiemanagement gaan ontwikkelen, waar moet wat jou betreft zeker aandacht aan gegeven worden om er een succes van te maken?

• Stel, competentiemanagement werkt straks goed in jouw organisatieonderdeel, wat gaat er dan beter in jouw dagelijkse praktijk?

Het competentiemanagementproject kwam in een stroomversnelling toen heel bewust een succesgerichte aanpak toegepast werd. Maar dat is niet alles. Ook in de inhoudelijke aanpak van het competentiemanagementproject werd het succesgerichte perspectief nadrukkelijk gebruikt. In functioneringsgesprekken werd bijvoorbeeld heel nadrukkelijk aandacht besteed aan het formuleren van gewenste successsen en aan het analyseren van wat er al bereikt was en van wat er al goed ging.

naar boven ↑

Tegenvallende resultaten in het team

Frank is een team manager die de hulp inschakelt van een management coach om de financiële prestaties van zijn team te verbeteren. Hieronder een weergave van die gesprekken. 

****  

****

Zie ook hier

naar boven ↑

Advocaat van de Duivel

Een management team ontwikkelde een nieuw strategisch marketing beleid. Peter had als voorzitter van het management team zich de afgelopen maanden nogal geërgerd aan Evert, de controller. Wat hem stoorde aan het optreden van Evert is dat deze bij allerlei onderwerpen door de andere teamleden als negatief en te kritisch werd ervaren. Evert deed in de ogen van zijn collega’s vaak moeilijk en kwam met bezwaren die lang niet altijd relevant werden gevonden. Peter wilde deze sessie tot een succes maken. Onderdeel daarvan was dat iedereen actief betrokken zou zijn bij het ontwerpen van de nieuwe strategie zodat ook het draagvlak ervoor maximaal zou zijn. Hij vroeg zich expliciet af hoe hij Everts kritische opstelling nuttig kon maken in dit strategiebepalingproces. Hij realiseerde zich dat de ontwikkelde strategie in een later stadium moest worden gecommuniceerd naar alle stakeholders van de organisatie, zoals het personeel en de raad van commissarissen. Die stakeholers zouden veel kritische vragen gaan stellen over de ontwikkelde strategie wist Peter. Everts kritische aanpak zou kunnen helpen om het team goed voor te bereiden op alle mogelijke tegenwerpingen die stakeholders laten zouden kunnen naar voren brengen. Hij richtte het vergaderproces zo in dat de eerste fase gericht was het in kaart brengen en beoordelen van de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen en het formuleren van een eerste opzet van de strategie. In de tweede fase had hij Evert een expliciete rol als advocaat van de duivel toegekend. Evert speelde deze rol met verve en tot ieders genoegen leverde Everts kritische benadering een nadrukkelijke verbetering van de plannen op. (Bron). Zie ook hier.

Productiviteitsverbetering 

Karel wil de productiviteit van zijn team verbeteren omdat die de laatste maanden duidelijk te laag is geweest. Het team zit nu op een productiviteitsniveau van 49%, terwijl de maandtarget 63% is. Karel’s korte termijn doel is om terug te komen op target binnen drie maanden. Zo zal het voor iedereen duidelijk zichtbaar zijn dat het team weer op de goede weg is. Het zou meer baanzekerheid voor iedereen in het team betekenen. Het zou ervoor zorgen dat de business unit manager zich minder zorgen maakt over het team en het team minder op de huid zit. Het zou ook goed zijn voor Karels reputatie. Het zou bewijzen dat hij in staat is om een slecht presterend team te veranderen in een goed functionerend team. Karel bedenkt hoe hij eerder een minder goed teamresultaat heeft weten om te buigen naar een goed resultaat. Hij had een teamvergadering belegd waarin hij alle informatie aan het team voorlegde en zijn zorgen uitsprak. Hij vroeg het team om ideeën om de financiële performance te verbeteren. Dit leidde er toen toe dat er verschillende goede ideeën naar voren kwamen. Karel merkte dat de teamleden na dit overleg meer afspraken met klanten maakten, elkaar beter hielpen en dat de omzet zich snel verbeterde. Karel realiseert zich dat het de volgende dingen goed werkten: het volledig informeren van de teamleden, het delen van zijn zorgen en het activeren van eenieder om te komen tot betere prestaties zonder de teamleden te gaan uitleggen hoe zij die moesten bereiken. Karel belegt opnieuw een teamvergadering en doet dezelfde dingen. Opnieuw leidt dit tot een snelle opleving van de omzet. De oplossingen bleken in potentie al aanwezig te zijn in het team maar nog niet ten volle benut te worden. Door Karels interventie zijn zij tot uiting gekomen en aangewend om de gewenste resultaten te bereiken. (Bron)

Het MT is boos!

De directeur van een belangenorganisatie vroeg twee oplossingsgerichte adviseurs om snel te helpen met noodzakelijke verbeteringen bij beoordelen. Het systeem moest verbeterd en de medewerkers en leidinggevenden moesten getraind worden. Het doel was de komende beoordelingsronde beter te laten verlopen dan die van vorig jaar. Het werk moest in twee weken gebeuren. De twee adviseurs hielpen eerst met de aanpassingen in het systeem, overlegden daarover met de directeur en het hoofd HR en een week later vond de training plaats. Eerst 1 uur met alle medewerkers en alle leidinggevenden, toen 1,5 uur met alle medewerkers en toen 1 uur met alle leidinggevenden. Voor elk onderdeel van de training waren oefeningen om te kunnen werken met het nieuwe beoordelingssysteem. Tijdens het eerste uur werd het systeem gepresenteerd aan alle medewerkers en alle leidinggevenden. Het werd al snel duidelijk dat de leidinggevenden zeer onaangenaam verrast waren. De stoom kwam hen uit de oren. De sfeer werd grimmig en er broeide onderhuidse spanning. De twee oplossingsgerichte adviseurs werden in de pauze op het matje geroepen; het MT was boos! Ze stelden dat ze met dit nieuwe beoordelingssysteem NIET konden werken. De training voor medewerkers én de training voor leidinggevenden dreigde te worden gecancelled en er was in een pauze van 10 minuten spoedoverleg met het hele MT en de twee adviseurs. Het MT was niet op de hoogte gesteld van het nieuwe  beoordelingssysteem en stelde dat zij er niets mee konden! In het spoedoverleg zetten de adviseurs de volgende oplossingsgerichte stappen:

1. zij erkenden dat de MT leden onaangenaam verrast waren over het nieuwe beoordelingssysteem (zonder mee te gaan in de discussie wie de schuldige daarvan was)

2. zij vroegen door op waar het probleem van de MT leden lag en dat bleek te liggen op het moeten selecteren van competenties die beoordeeld gingen worden en de angst dat ieder van hen anders met de beoordelingsscores zou omgaan

Toen duidelijk was waar het probleem lag stelden zij de vraag "wat moet er in het uur zometeen met alle leidinggevenden gebeuren wil het een nuttige sessie voor jullie zijn". De leidinggevenden kwamen daar niet zo goed uit en de pauze was voorbij. De adviseurs hadden wel toestemming om door te gaan met de training voor medewerkers. Na die training volgde de bijeenkomst met de leidinggevenden. Nu wisten de leidinggevenden wel een antwoord op de eerder gestelde "nuttigvraag". Hun probleem was erkend en zij mochten nu de agenda van de bijeenkomst bepalen. Daaraan wilden ze wel meewerken. Ze wilden graag procedurele afspraken over hoe ze hun beoordelingen op elkaar gingen afstemmen en ze wilden graag hulp bij het kiezen van te beoordelen competenties. Het gehele trainingsprogramma voor leidinggevenden werd aan de kant gelegd en de adviseurs maakten met de leidinggevenden een competentiematrix en afspraken over de te volgen werkwijze. De leidinggevenden waren na afloop van die sessie opgelucht en gaven aan nu wel met het nieuwe systeem de beoordelingsronde in te kunnen. Ze gaven aan graag na afloop van de beoordelingsronde een volgende kwaliteitsverbetering in het beoordelingssysteem te willen aanbrengen, met behulp van de twee adviseurs. (Bron: Gwenda Schlundt Bodien, 2004)

Wereldreis

Angele is een adviseur bij een groot organisatieadviesbureau en heeft al heel wat hulpverleningsrelaties achter de rug. Zij heeft een sabbatical leave aangevraagd en gekregen en gaat over drie weken op wereldreis. Ze heeft echter afgesproken met haar leidinggevende dat zij een coachingstraject gaat starten wanneer zij terugkomt van de wereldreis. Haar leidinggevende wil van haar weten of deze baan nu echt iets voor haar is, voor de langere termijn. Angele begrijpt die vraag wel en wil het zelf eigenlijk ook wel weten. Angele heeft een zeer problematische jeugd gehad en het heeft haar in het leven niet meegezeten. Ze heeft net haar liefdesrelatie beëindigd wanneer zij het intake gesprek met een coach heeft. Zij vertelt de coach over haar leven en over hoe het haar is vergaan. De coach luistert en erkent hoe zwaar zij het heeft gehad. Vervolgens geeft zij aan dat zij een loopbaanvraag heeft; welk werk past bij haar? Zij wil die vraag graag verkennen als ze terug komt van haar wereldreis. Maar ze heeft geen behoefte aan uitgebreide analyses van haar persoonlijkheid. Ze is al twee keer in therapie geweest en heeft al drie keer een assessment gedaan, en dat pad wil ze niet nog een keertje op. De coach kan daarmee zeker instemmen. Hij geeft Angele complimenten voor haar avontuurlijke inslag waarmee ze op wereldreis gaat en voor haar kracht om zo vorm te geven aan haar leven na vele tegenslagen die zij heeft gehad. Vervolgens erkent de coach dat Angele geen behoefte heeft aan uitgebreide analyses van haar persoonlijkheid, en hij vraagt haar wat zij daarvoor in de plaats zou willen dat er zou gebeuren? Angele beantwoordt zijn vraag met enthousiasme, duidelijk opgelucht dat hij haar niet gaat overtuigen van iets dat zij niet wil. Na een half jaar komt Angele terug van de wereldreis en belt zij de coach. Zij bedankt hem voor het intakegesprek en zegt dat ze geen coaching wil verder; ze gaat nog een jaar op reis! (Bron: Gwenda Schlundt Bodien, 2004).

Van breedsprakigheid naar bondigheid

Een leidinggevende wilde dat zijn medewerker Henk niet zo breedsprakig was. Die breedsprakigheid ontnam collega’s de gelegenheid om hun zegje te doen en werkte in de hand dat collega’s vaak bij voorbaat al geïrriteerd raakten als Henk iets begon te vertellen. In plaats van tegen Henk te zeggen: ‘Je moet eens ophouden met zo breedsprakig te zijn’ zei de leidinggevende: ‘Jouw effectiviteit in vergadering is vooral sterk wanneer je bondig je punt naar voren brengt en ik zou graag zien dat je leert vaker bondig te spreken. Je collega’s zullen dan meer aandacht hebben voor wat je zegt en meer gelegenheid krijgen om te reageren.’ Henk wilde graag meer uitleg. De leidinggevende gaf een voorbeeld van een situatie waarin Henk iets bondiger had gesproken en beschreef hoe goed de situatie toen liep. Vervolgens vroeg hij aan Henk hoe hij toen zo bondig had kunnen zijn. Henk herinnerde zich de situatie en weet nog dat hij die vergadering wat kort was geweest omdat hij haast had. Hij herinnerde zich ook dat de bespreking van het onderwerp inderdaad wonderwel bleek te verlopen en dat hij zich na afloop van de vergadering tevreden voelde. (Bron)

Nieuwe procedure

Marc werkt zelden volgens de nieuwe werkprocedure waardoor hij vaak in onverwachte situaties komt die hem extra tijd kosten. Hij realiseert zich dit maar zegt dat hij vaak vergeet volgens de procedure te werken. Anne, zijn manager, merkt dat Marc de werkprocedure af en toe wel gebruikt. Ze vraagt Marc hoe het komt dat hij soms de procedure wel volgt. Hij zegt: "Inderdaad, vaak is dat op woensdag." Anne reageert: Aha, is dat zo? En hoe lukt het je om het op woensdag niet te vergeten?" Marc antwoordt: "Op woensdag is het vaak druk, dan wil ik niet het risico lopen dat ik uit de planning loop. Daarom kijk ik dinsdag aan het eind van de dag altijd even in de planning en als het dan druk is dat leg ik de procedure alvast klaar voor de volgende dag." Anne complimenteert hem: "Goed bedacht om de dag ervoor alvast even te kijken en het dan klaar te leggen!", waarop Marc reageert: "Inderdaad…..ik ga dat maar eens vaker doen". (Bron). 

Positieve geruchten

Robert is een teammanager die een nieuwe medewerker in zijn team krijgt. Deze medewerker, Diana, is overgeplaatst door de Algemeen Directeur, nadat Diana op haar vorige afdeling een conflict heeft gehad. Vlak nadat Diana bij Robert op de afdeling is begonnen, krijgt Robert bezoek van de Algemeen Directeur. Hij waarschuwt Robert: "Diana is een probleem. Ze is erg negatief. Ik vind dat deze functie echt haar laatste kans is. Negatievelingen kunnen we bij ons bedrijf niet gebruiken." Robert is wat verbaasd door deze mededeling. Hij kent Diana al langer en is zeer te spreken over haar betrokkenheid en kritisch vermogen. Hij overweegt even om Diana te verdedigen maar dat doet hij niet. In plaats daarvan denkt hij even rustig na en zegt vervolgens: "Bedankt dat je me hierop wijst. Wat zou je ervan zeggen als we over een half jaar eens met elkaar bespreken hoe het gaat met Diana?" Dat vindt de directeur een uitstekend idee. Na enige tijd functioneert Diana prima in het team van Robert, precies zoals hij verwacht had. Ze wordt gewaardeerd om haar scherpzinnigheid en betrokkenheid en ze behoedt collega´s regelmatig voor fouten. Robert overweegt om dit te melden bij de directeur maar hij realiseert zich dat de directeur iemand is die zich niet makkelijk laat overtuigen. Daarom besluit hij tot een andere aanpak. Hij begint positieve geruchten over Diana te verspreiden. Geruchten, die echter volledig op waarheid berusten, over haar betrokkenheid, over hoe goed ze in het team past enzovoorts. Robert vertrouwt erop dat het slechts een kwestie van tijd is voordat de directeur ervan zal horen. En inderdaad! Al binnen enkele weken spreekt de directeur Robert aan en zegt met een wat verbaasde glimlach: " Ik hoor uitstekend dingen over Diana...." Robert overweegt even om te zeggen dat hij niet anders verwacht had maar doet dat niet. De directeur zegt: "Ik denk dat ze in jouw team toch beter op haar plaats is." Robert knikt en zegt: "Bedankt voor jouw interventie. Ik denk dat Diana mede daardoor veel beter tot haar recht komt in ons bedrijf. Robert realiseert zich dat er drie winnaars zijn in dit proces.  (Coert Visser, 2003). Zie ook hier.

Customer service op de piste

Lynn Johnson, een Amerikaanse oplossingsgericht consultant, legt uit hoe hij een oplossingsgerichte houding in zijn werk gebruikt. ´Ik adviseerde een skischool in de bergen boven Salt Lake City. Men vroeg mij om hen te trainen in goede customer service, dus ik stelde een vraag: "Stel dat je feedbackformulieren hebt van de laatste 100 cursisten die je hebt gehad. Stel dat 90 procent van de beoordelingen gunstig zijn en dat 10 procent negatief is. Je doet een follow-up met diepgaande gesprekken en je kunt maar met één groep mensen praten. Welke groep zou je willen interviewen?" Men antwoordde: "De 10 procent die niet tevreden is." Daar ben ik het niet mee eens", zei ik. "Je wilt de 90 procent interviewen die tevreden is. Weet je echt zeker dat de cursus het maximale biedt aan mensen die willen leren skiën? Weet je zeker dat je begrijpt wat je goed hebt gedaan? Zou het kunnen dat je per ongeluk iets deed wat een student echt leuk vond? Zou je willen weten wat dat was? De skischool vond het "zoeken naar wat je goed doet" prachtig en de volgende maand hoorde ik enkele inspirerende verhalen over deze school. een van de beste: het hoofd opleidingen van de skischool gaf een les aan een bekende figuur uit de lokale media. Zij vroeg hem: "Wat zou u vandaag willen leren?" Hij antwoordde dat hij wilde leren hoe hij op de papsneeuw moest skiën. Vervolgens vroeg zij hem: "Wat was er anders tijdens de keren dat je heel goed op de papsneeuw skiede?" Hij dacht even na, grinnikte en zei: "Dat is een hele goeie vraag!" De les was een groot succes en de skischool had een nieuwe vriend bij de media.´ (Bron: Oplossingsgericht denken, Jackson & McKergow, 2003).

naar boven ↑

Botte communicatie

John is een 35 jarige projectmanager die een externe coaching van zijn baas kreeg aangeboden. John functioneerde in het algemeen goed maar men vond dat hij vaak nogal bot communiceerde. Het doel van de coaching was om John te helpen zijn om zijn communicatieve vaardigheden te verbeteren en om meer tactvol en bewust te communiceren. John en zijn coach probeerden situaties te vinden waarin John al tactvol en bewust had gecommuniceerd. Samen exploreerden ze deze situaties en identificeerden welke gedragingen van John hadden geholpen bij het tactvol en bewust communiceren. door dit te doen kwamen ze erachter dat een aantal dingen heel goed werkte, zoals niet direct reageren maar eerst even de tijd nemen, hulp vragen van anderen etc. In de volgende weken paste john deze oplossingen heel bewust toe. Het liep prima. John pastte zijn nieuwe vaardigheden zelfs toe in het solliciteren naar een nieuwe functie in zijn bedrijf. Hij werd aangenomen (bron: Coert Visser, 2002).

naar boven ↑

Paal en perk

Carolien is al drie jaar verantwoordelijk voor de dagelijkse gang van zaken in een IT-consultancy bedrijf. Ze is als een spin in het web, werkt vreselijk hard en is naar eigen zeggen op weg naar overspannenheid. Ze heeft wel alle verantwoordelijkheid, maar niet de bijbehorende bevoegdheden, haar beslissingen worden onderuitgehaald door een soms opeens aanwezige baas. Ze slaapt steeds langer uit en krijgt last van emotionele instabiliteit. Haar zelfvertrouwen slinkt en ze voelt zich een mislukkeling. In het coachingsgesprek stelt de coach haar de vraag "hoe heb je het al die jaren overleefd?" Ze antwoordt dat dit komt doordat ze zoveel passie heeft, een vechter is, veel doorzettingsvermogen heeft, vasthoudend en ambitieus is en zich niet laat kisten! De coach vraagt: "Hoe kunnen anderen aan jou zien dat je zo´n vechter bent en je niet laat kisten?" Ze antwoordt dat dit de laatste tijd steeds minder te zien is, maar dat ze momenten heeft waarop ze haar grenzen stelt, voor zichzelf opkomt. Het gesprek bouwt voort op die momenten en op wat er toen beter ging. Weer terug in het werk verbaast Carolien zichzelf door opeens paal en perk te stellen en voor zichzelf op te komen. (Bron: Gwenda Schlundt Bodien, 2002)

naar boven ↑

Fusie tussen twee banken

Bij een fusie tussen twee grote banken werd een werkgroep opgericht die dit 'merging' proces zou begeleiden. De voorzitter van de werkgroep was zich zeer goed bewust van het feit dat een concurrentiestrijd zou kunnen ontstaan tussen de medewerkers van de fusiepartners. Door eerst iedereen te vragen welke elementen ze uit hun vorige onderneming zeker zouden willen bewaren en behouden, gaf hij iedereen de gelegenheid constructieve voorstellen ter tafel te brengen. Vervolgens deed hij een rondje met alle betrokkenen om tot consensus te komen omtrent de doelstelling van de werkgroep fusiebegeleiding. Hieruit distilleerde hij een slagzin die als leidraad zou dienen bij het verder verloop van het proces. De slagzin 'Het beste van beiden' werd gekozen. Telkens als er in de loop van het fusieproces spanningen ontstonden kon de projectleider terugvallen op deze contextmarkeerder, waardoor het voor alle betrokkenen makkelijker was de valkuilen te vermijden waarop dit soort processen vaak stranden. Het hielp de twee banken om in korte tijd hun werkwijze zowel intern als extern op elkaar af te stemmen. (Bron: Louis Cauffman)

naar boven ↑

Veiligheidsbrillen

Het management van een Italiaans chemisch bedrijf wilde dat medewerkers veiligheidsbrillen droegen. De medewerkers deden dit echter maar mondjesmaat. Ze hielden een oplossingsgerichte sessie om dit probleem op te lossen. Ze zochten naar positieve uitzonderingen. Eén manager stelde de vraag: "Wanneer dragen de medewerkers eigenlijk wèl brillen?" En de managers realiseerden zich dat hun medewerkers maar wat graag stoere, moderne zonnebrillen droegen met spiegelglazen. Toen bedachten ze om speciaal veiligheidsbrillen te laten maken met spiegelglazen. Het resultaat was dat de medewerkers de veiligheidsbrillen acuut begonnen  te dragen! Een zeer kleine verandering in het ontwerp leidde tot een belangrijke verandering in het gedrag van de medewerkers en tot een hogere veiligheid (bron: Jackson & McKergow, 2001).  

Wachten op de verhuizing

Een klein team was in afwachting van een verhuizing naar een nieuw kantoor. De oplevering was vertraagd, ze wisten niet wanneer de verhuizing zou plaatsvinden en het team functioneerde niet meer effectief. Toen de teamleden werd gevraagd naar hun "perfecte toekomst" (hoe zou het er volgende week uitzien als er een wonder heeft plaatsgevonden?") zeiden ze, uiteraard, dat ze zouden zijn verhuisd naar het nieuwe kantoor. Toen er daarna gevraagd werd naar wat dat voor verschil zou maken, zeiden ze dat ze dan een project zouden starten om nieuwe mogelijkheden voor het team te onderzoeken, contact zouden leggen met investeerders en een deel van het team zou mogelijkheden voor flexibele werktijden onderzoeken. Een lange lijst ontstond. Toen zei één van de teamleden: "wacht eens even, voor de meeste van deze dingen hebben we hebben geen nieuw gebouw nodig". Ze had gelijk; grote delen van de perfecte toekomst konden al in gang gezet worden voor de verhuizing. Op de een of andere manier had de verhuizing, waarover ze weinig controle hadden, al het andere overschaduwd. Door onder de aandacht te brengen wat ze nu konden doen en veranderen maakte het team onmiddellijk progressie. (bron: P. Z Jackson & M. McKergow)

P&O-manager hervindt grip

Een manager P&O had zichzelf nog drie maanden de tijd gegeven om zijn werk beter onder controle te krijgen, omdat hij aan alles merkte dat hij op overspannenheid afkoerste. In de eerste sessie werd al snel de vraag gesteld: "Tussen de dag waarop je de afspraak met mij maakte en nu, wat gaat er beter?" Dat bleek al heel wat te zijn; de manager P&O hield meer de vinger aan de pols wat betreft zijn werktijden, probeerde elke dag minstens één pauze te nemen, had de keuze gemaakt zich niet meer te laten voortdrijven door het werk maar prioriteiten te gaan stellen en had dit ook al besproken met zijn leidinggevende. Deze acties boden aanknopingspunten voor het bespreken van de manier waarop de manager P&O zijn doelen kon bereiken. Die doelen werden in de eerste sessie op een onorthodoxe wijze geformuleerd, namelijk met behulp van de zogenaamde wondervraag. "Stel, je gaat vanavond slapen en 's nachts gebeurt er een wonder. En dat wonder houdt in dat het probleem waarmee je naar dit gesprek kwam is opgelost. Maar je weet het niet want je sliep. Waaraan zou je morgenochtend als je wakker werd merken dat het wonder had plaatsgevonden? Wat zou jij dan anders doen? Waaraan zouden anderen merken dat het wonder is gebeurd?" Na een eerste onwennigheid met deze wat vreemde vraag, bleek de P&O manager in staat om een gedetailleerd plaatje te schetsen van de situatie na het wonder. De drie overige coachingssessies hoefden de coach en de manager P&O eigenlijk alleen maar voort te borduren op die eerste sessie, en te constateren dat de P&O manager zeer goed bezig was om de situatie na het wonder realiteit te laten worden. (bron: Schlundt Bodien en Visser, 2001)

naar boven ↑

Positieve paranoia in teambuilding

Het ontdekken van kwaliteiten is een zeer belangrijk onderdeel van oplossingsgericht werken. Ben Furman, een ervaren oplossingsgerichte adviseur uit Finland, begeleidde een teambuilding. Hij deed een oefening met ze die hij 'positieve paranoia' noemt. Het werkt zo: het team splitst zich op in koppels. En ieder paar bedenkt iets om de komende weken te gaan doen dat nuttig is voor het team. Maar ze mogen niet vertellen wat het is dat ze gaan doen, zelfs niet op het moment dat ze het doen. De anderen moeten allemaal proberen te ontdekken wanneer de koppels hun positieve bijdrage leveren. Dit creëert een zeer coöperatieve sfeer. Natuurlijk vinden de teamleden voorbeelden van positief gedrag. Maar vaak wanneer ze denken het geheime nuttige gedrag te hebben gevonden, blijkt dat dat het bedachte positieve gedrag helemaal niet was. Er blijken met andere woorden zeer veel voorbeelden van nuttige bijdragen te worden opgemerkt door de verschillende teamleden. Er ontstaat als het ware een positieve paranoia. Men wordt zich veel bewuster van hoeveel nuttige en positieve gedragingen er zoal plaatsvinden in het team. De interactie verbetert sterk. (Bron: Ben Furman)

naar boven ↑

Doornemen van de stand van zaken

Ronald is een personeelsfunctionaris die een stapje hogerop wil komen. Zijn baas vindt dat hij daarvoor een aantal dingen beter moet gaan doen. Eén van die dingen is het nakomen van afspraken. Ronald gaat akkoord met de door zijn baas geformuleerde doelen, maar tijdens het eerste coachingsgesprek blijkt dat hij danig beledigd is door deze eis van zijn baas. Hij heeft dan ook weerstand tegen het bedenken van oplossingen voor het beter nakomen van zijn afspraken. Hij komt zijn afspraken in zijn ogen goed na. In het coachingsgesprek gaat de coach op zoek naar het doel van Ronald. Zijn doel blijkt te zijn: manieren vinden om af te zijn van het gezeur van zijn baas over het nakomen van afspraken. Zijn oplossing wordt: wekelijks doornemen van de stand van zaken van acties met zijn baas, zodat die baas het gevoel heeft dat Ronald zijn afspraken nakomt en Ronald dus af is van zijn gezeur (Bron: Gwenda Schlundt Bodien, 2002).

naar boven ↑

Benutten van perfectionisme

Marian is een hard werkende salarisadministrateur die zich wild ergert aan fouten van zichzelf en anderen. Na enkele jaren hard ploeteren komt zij thuis te zitten met een burnout. In een gesprek met een oplossingsgerichte coach brengt zij naar voren dat zij perfectionistisch is en dat haar dat teveel kost. Zij vindt het echter heel goed om perfectionistisch te zijn en wil deze eigenschap niet kwijt. Samen exploreren de coach en Marian hoe zij haar perfectionisme kan gebruiken om in de toekomst haar werk beter aan te kunnen. Zij stelt vast dat er dagen zijn in het werk waarop het beter gaat. Dat zijn de dagen waarop zij niveaus aanbrengt in haar perfectionisme; niet meer alles in één keer 100% goed doen, maar het werk opdelen in kleinere onderdelen en elk onderdeeltje 100% perfect uitvoeren. Ze gaat op die manier weer aan het werk. Het werkt prima. (Bron: Gwenda Schlundt Bodien)

naar boven ↑

Slechte presentatievaardigheden?

Jenny, een manager bij een adviesbureau klaagde bij haar collegamanager Henk over een van haar adviseurs: "Richard is slecht in het geven van presentaties. Hij praat veel te veel en luistert niet naar de klant. Ik zit erover te denken hem binnenkort te vertellen dat hij geen presentaties meer mag doen bij klanten." Henk reageerde oplossingsgericht: "Je zou willen dat hij meer ruimte biedt voor de klant en beter aansluit?" Jenny antwoordde: "Precies! Het probleem is alleen dat hij dat NOOIT doet..." Henk vroeg: "Heb je hem misschien ooit al eens iets beter zien luisteren en aansluiten?". Toen herinnerde Jenny zich dat dat inderdaad zo was." Toevallig heeft hij vorige maand een presentatie gegeven die heel goed liep. Wat er goed aan was, was dat hij niet constant aan het woord was. Hierdoor kwam de klant met allerlei eigen ideeën die we goed hebben kunnen toepassen." Henk adviseerde Jenny om alsnog eens bij Richard terug te komen op die geslaagde presentatie om hem er mee te complimenteren en om erachter te komen hoe het kwam dat Richard zich zo effectief opstelde die keer. Jenny deed dit. Richard kreeg waardevolle feedback over wanneer hij effectief was en kreeg meer zelfvertrouwen. Jenny's vertrouwen in Richard's presentatievaardigheden namen ook toe. (bron: Coert Visser). Zie ook hier.  

naar boven ↑

Slecht presterend team

Twee adviseurs werden gevraagd een slecht presterend team te helpen van telefonisten/receptionisten, veiligheidspersoneel en hun directe lijnmanagers. Toen de adviseurs hen ontmoetten, was het duidelijk dat de sfeer in het team slecht was. Het omslagpunt kwam toen de teamleden met elkaar beschrijvingen van hun individuele sterktes begonnen te delen. Ze realiseerden zich dat ze beschikten over een groot scala aan vaardigheden. Ze waren het erover eens dat als ze deze kwaliteiten zouden kunnen benutten in hun werk, dat ze dan zouden kunnen bereiken wat ze maar wilden in de organisatie. Zowel de sfeer als hun functioneren verbeterden vrijwel direct (bron: Jackson & McKergow, 2001).

naar boven ↑

Sexual harassment bij Avon Mexico

In het begin van de jaren negentig speelden bij Avon Mexico, producent van onder andere cosmetica en huid- en haarverzorgingsmiddelen, ernstige problemen in de sfeer van seksuele intimidatie, 'glazen plafonds' voor vrouwen en beperkte en gebrekkige samenwerking tussen mannen en vrouwen. Binnen het management van de uit 3000 mensen bestaande organisatie waren nauwelijks vrouwen te vinden. Deze problematiek werd aanvankelijk door een gespecialiseerd adviesbureau uit New York aangepakt op een traditionele probleemgerichte manier. lle denkbare invalshoeken werden gehanteerd: analyses, prestatie-indicatoren, voorlichtingen, trainingen, rechtszaken, etc. Gedurende twee jaar werkte het gespecialiseerde bureau op deze wijze maar het probleem groeide alleen maar! Medewerkers die de trainingen hadden bezocht, meldden dat zij na de trainingen mìnder goed in staat waren om te communiceren met leden van het andere geslacht en dat zij meer afstand en minder vertrouwen in hen hadden. Bovendien werden de workshops steeds minder bezocht. Rita Simmel, directeur van het consultancybureau, onderkende dat haar benadering averechts werkte en nodigde David Cooperrider uit om te formuleren hoe dit probleem via Appreciative Inquiry zou kunnen worden aangepakt (zie Cooperrider, 2000, p6-9). David Cooperrider vroeg Rita Simmel wat de organisatie wilde bereiken. Aanvankelijk antwoordde zij dat ze het enorme probleem van 'sexual harassment' wilde oplossen. Cooperrider vroeg door. Uiteindelijk gaf Simmel aan dat het ultieme doel van de organisatie was: het tot stand brengen van 'high quality cross gender relationships'. Via een aantal tweedaagse workshops werden 100 Avon-medewerkers getraind om elkaar te interviewen om voorbeelden boven tafel te krijgen van goede samenwerking tussen mannen en vrouwen. Vervolgens vonden in de organisatie 300 interviews plaats. Hieruit kwamen veel voorbeelden naar voren van effectieve samenwerking tussen mannen en vrouwen. Er werd een rapport opgesteld waarin de meest aansprekende voorbeelden uit de interviews waren opgenomen. Vervolgens werd er een 'future summit' gehouden waarin 100 interviewers consensus werd gevonden over de belangrijkste condities waaronder effectief samenwerkingsgedrag tussen mannen en vrouwen kon optreden en waarin geformuleerd werd hoe de organisatie hier in de toekomst gebruik van kon maken. De resultaten van het project waren uitstekend. Al tijdens het project kwam er voor het eerst een vrouw in het executive committee. Na afronding van het project won de organisatie de jaarlijkse prijs voor de beste werkgever voor vrouwen. (zie ook)

Elektriciteitscentrale - werken volgens de voorschriften

Het management team van een elektriciteitscentrale had er genoeg van dat de werknemers kleine aantekeningenboekjes bij zich droegen. In deze boekjes maakten de werknemers zelf aantekeningen over hoe bepaalde procedures waren en hoe zij moesten handelen in bepaalde omstandigheden. Deze boekjes waren persoonlijke documenten. Iedere werknemer had zijn eigen boekje in de loop der jaren opgebouwd. Het management vond dit een gevaarlijke zaak. Als er namelijk procedures of werkprocessen veranderden, was er geen goede update procedure mogelijk. Dat was gevaarlijk. Het management probeerde jarenlang om de werknemers de procedures te laten volgen. Deze lagen op meerdere plekken in grote handboeken in de fabriek. De mensen volgden deze procedures echter niet. Ze vonden het te lastig, ze vonden de handboek te omslachtig en moeilijk geschreven. Bovendien stond er veel meer informatie in dan nodig. De volgende oplossingsgerichte vraag werd gesteld: wanneer volgen de werknemers de instructies wel. Het antwoord: "als ze in hun kleine boekjes staan!" Het management maakte kleine losbladige boekjes met de update informatie erin. Werknemers konden het in hun borstzak dragen. Ze waren uitsluitend gericht op bruikbare informatie en eenvoudig geschreven. Iedereen kreeg een exemplaar. (bron: Jackson & McKergow). Zie ook hier.

naar boven ↑