www.oplossingsgerichtmanagement.nl
Het boek Paden naar oplossingen helpt om oplossingsgericht werken beter in de vingers te krijgen. Het boek bevat veel praktijkvoorbeelden legt de oplossingsgerichte principes toegankelijk en helder uit. Bestel het hier.
© 2003, Coert Visser en
Maarten Thissen
Waarom worden mensen op training gestuurd?
Waarom krijgen ze coaching? Waar gaan ontwikkelingspunten over bij een
beoordelingsgesprek? Juist ja, zwaktes en tekortkomingen! Veel te lang
hebben HRM-professionals, managers en medewerkers een bijna obsessieve
fixatie gehad op het bijschaven van zwaktes. Waar leidt dit toe?
Onzekerheid, frustratie, tijdverspilling en gevoelens van miskenning.
Het kan ook anders. Ieders talenten zijn blijvend en
uniek en voor iedere persoon ligt de
grootste mogelijkheid tot ontwikkeling op het gebied van zijn of
haar grootste sterkte.
Sterkte is talent met vaardigheden en
kennis Wanneer functioneert de medewerker
uitzonderlijk goed? (Zelfs al functioneert de medewerker over het
geheel genomen niet volgens de verwachting, let dan toch op die
momenten waarin het functioneren wel boven verwachting was) Welke activiteiten verricht de
medewerker graag? Dingen die we graag doen kunnen wijzen op de
aanwezigheid van een talent. Welke nieuwe kennis en
vaardigheden leert de medewerker bovengemiddeld snel aan? Ook dit
wijst vaak op een talent. Welke werkzaamheden geven de
medewerker de meeste voldoening? Ook dit is vaak een aanwijzing voor
een talent. Wanneer praat de medewerker vol
geestdrift over haar werk of prestatie? Wat waren de omstandigheden? Op welke prestaties was de
medewerker bijzonder trots? Wat maakte deze prestatie zo bijzonder?
Hoe kunnen de omstandigheden die geleid hebben tot deze prestatie
opnieuw worden gecreëerd?
En heeft u dan sterktes in kaart gebracht,
stel uzelf dan de volgende vragen:
Welke sterktes zou de medewerker
nog meer kunnen benutten? Voor welke taken zijn deze kwaliteiten nog
meer van belang? Welke taken en uitdagingen kan
deze medewerker gezien zijn sterktes nog meer op zich nemen? Met welke collega’s kan deze
medewerker gezien zijn sterktes goed samenwerken? Hoe kan de medewerker deze
betreffende sterktes nog verder ontwikkelen?
Vervolgens kunt u 20 procent van de
aandacht richten op wat er niet goed gaat:
Wat zou de medewerker willen of
moeten veranderen dat nog niet zo goed gaat? Hoe zou het anders
moeten en kunnen? Hoe zou dit helpen? Hoe zou dit bereikt kunnen
worden? Is het al eens beter gegaan? Hoe kwam dat toen? Wat zou er moeten veranderen aan
de taken en werksomstandigheden van de medewerker? Hoe zou dit
helpen? Wat is voor nodig om dit voor elkaar te krijgen?
Conclusie
Voorbeeld
Een directeur vond zichzelf op een goed ogenblik ongeschikt nog langer
zijn functie uit te oefenen. Van diverse kanten hoorde hij dat een
directeur extravert en sociaal diende te zijn. En dat was hij niet,
hoezeer hij ook zijn best deed. De managementcoach die hem begeleidde
stelde hem de vraag of hij zijn werk goed deed, goede resultaten boekte
en gewaardeerd werd. Het antwoord op alle vragen was volmondig: ja! Na
een uur praten kwam de directeur tot de zienswijze dat hij het wel
degelijk goed deed als directeur en dat velen hem prezen om zijn
kwaliteiten. Altijd had hij geïnvesteerd in zijn kracht, niet in zijn
zwaktes. Hij werd gezien als iemand met toewijding, een goed verstand en
lef. Op dit moment, anderhalf jaar later, gaat het nog steeds goed met
het bedrijf en de directeur.
Fixatie op fouten
De meeste managers lijken de sterktes van medewerkers voor kennisgeving
aan te nemen en concentreren zich op het beoordelen en opheffen van
zwaktes en tekorten. Eufemistisch praten zij over skill gaps,
ontwikkelpunten of gebieden voor verbetering. Ook de
tegenwoordig veel gebruikte competentie-managementsystemen zijn er vaak
op gericht om de hiaten tussen de door de organisatie verlangde
competenties en de bij de medewerkers aanwezige competenties te
definiëren en daarna te ontwikkelen. Veel medewerkers worden vervolgens
naar trainingen gestuurd en er worden afspraken gemaakt om deze
tekortkomingen op te heffen. Het kan anders….
Effectieve managers letten op sterktes
Op basis van een omvangrijke studie van de Gallup organization stellen
Marcus Buckingham and Donald Clifton in het boek Now, discover your
strengths dat de hierboven beschreven manier van denken niet klopt.
Om te excelleren en voldoening te blijven beleven aan je werk is het
volgens hen in de eerste plaats nodig om je sterktes te kennen en
begrijpen. De auteurs pleiten voor het bouwen van organisaties die zijn
gebouwd rondom de sterktes van iedere medewerker.
Buckingham en Clifton noemen deze praktijk damage control. Uit
hun onderzoek komt naar voren komt dat effectieve managers het anders
doen. Zij laten zich leiden door de volgende overtuigingen:
Wat is overigens een sterkte? De auteurs definiëren een sterkte
als een talent, aangevuld met vaardigheden en kennis. Talenten
beschouwen zij daarbij als belangrijker dan vaardigheden en kennis. Ze
leggen uit dat vaardigheden en kennis relatief gemakkelijk kunnen worden
aangeleerd mits talent aanwezig is maar dat talent niet kan worden
geleerd. Het ontdekken van je talent is daarom volgens hen de
belangrijkste opgave.
80% aandacht voor sterktes, 20% voor zwaktes
Het bovenstaande pleit ervoor om je sterktes maximaal uit te buiten en
zwaktes tot een acceptabel niveau te versterken. Ook hier lijkt de 80/20
regel van toepassing. Besteed ongeveer 80 procent van je aandacht aan
sterktes en ongeveer 20 procent aan zwaktes. Natuurlijk, ook aandacht
voor zwaktes is en blijft van belang. Een wielrenner die een lekke band
krijgt, zal de band moeten vervangen of repareren. Maar dit zal niet
voldoende zijn voor het winnen van de race. Nee, dan komt het erop aan
dat hij zijn sterktes kent. Denkt hij de race te kunnen winnen op zijn
sprintkracht? Of moet hij vroeg demarreren? Of wordt het meer een
kwestie van samenwerken en tactiek? Kortom, naast het opheffen van
belemmerende zwaktes moet hij voor alles zijn onderscheidende sterktes
kennen en inzetten om te excelleren.
Ontdekken van sterktes is niet zo makkelijk
De les van het bovenstaande voor managers en medewerkers is: wilt u het
functioneren van uw medewerkers (en uzelf!) verbeteren of op een hoog
peil houden, besteed dan veel aandacht aan momenten van goed
functioneren en probeer sterktes te ontdekken.
Hieronder vindt u een aantal vragen die u zich kunt stellen om sterktes
van medewerkers te ontdekken.
Veel aandacht besteden aan persoonlijke sterktes kan wat onwennig zijn
maar is uiterst belangrijk. Excellent functioneren is gebaseerd op het
onderkennen, benutten, en ontwikkelen van sterktes. Zwaktes en
beperkingen spelen ook een rol maar een veel minder belangrijke. Als
medewerkers worden aangesproken en beoordeeld op hun sterktes voelen zij
zich veel meer gewaardeerd en doen zij hun werk met veel meer plezier en
voldoening. Want wat is er nu leuker dan doen waar je echt goed in bent?
Coert
Visser
(coert.visser@planet.nl)
is een coach, consultant en trainer die werkt met de positieve veranderaanpak
oplossingsgericht werken.
Deze aanpak richt zich er eenvoudigweg op om individuen, teams en
organisaties te helpen om vooruitgang te boeken in de richting van hun
eigen keuze. Coert heeft veel artikelen geschreven en enkele boeken,
waaronder het boek
Doen wat werkt, dat de GIDSprijs 2006 won. Ook
interviewde hij baanbrekende denkers zoals Insoo Kim Berg, Jeffrey Pfeffer en David Maister. Meer informatie vindt u hier:
Trainings- en adviesbureau Oplossinggericht Veranderen,
website NOAM,
website Solution-focused Change,
website Oplossingsgerichtmanagement,
http://solutionfocusedchange.blogspot.com